Para el especialista Jaime Alonso Gómez, hay que bajar los niveles de autorización para fomentar las conversaciones entre áreas y arbitrar espacios de motivación en el esquema de funciones de la gerencia. Los líderes deben saber manejarse en la conflictividad y diseñar soluciones y experiencias en lugar de productos.

En un escenario mundial donde los paradigmas de funcionamiento de las organizaciones empresariales han cambiado, la innovación es el camino obligado para traccionar crecimientos, como así también la gestión en manos de equipos directivos capaces de acuñar nuevas habilidades que se cultivan en el ámbito de la “mentefactura” y no de la “manufactura”.

“Para que la innovación tenga lugar en la estructura de una empresa es necesario modificar tres grandes reforzadores de la conducta organizacional”, según apuntó a Comercio y Justicia como primer aspecto el especialista mexicano Jaime Alonso Gómez, profesor de Estrategia y Gerenciamiento Internacional.

“Si tengo una organización piramidal con ocho o nueve niveles, hay que hacerla más plana y horizontal para evitar tantos procesos de autorizaciones jerárquicas y fomentar la conversación y el trabajo entre diferentes áreas”, explicó.

El segundo plantea que si las funciones y los puestos del área gerencial están totalmente definidos y determinados, no quedan espacios para la innovación. “En la descripción de puestos y roles hay que dejar lugar para la creación”, apuntó.

El tercer aspecto se relaciona con la recompensa: “Si se paga al ejecutivo por ciertas funciones, la innovación es difícil que surja, entonces hay que promover espacios de motivación e incentivación”, amplió el doctor en Economía y Ciencia Administrativa que disertó semanas atrás en la Universidad Empresarial Siglo 21.

Una empresa debe incluir la cultura de la innovación, para lo cual no sólo es necesario la capacitación de sus miembros sino también la experimentación. “Hay que probar cosas diferentes y -en caso de que funcionen rápidamente- hay que canalizarlas a la parte estratégica, hay que moverse con sentido de urgencia”, enfatizó.

Líderes y nuevas habilidades

En sintonía, también los líderes ejecutivos deben encarnar nuevos dotes alineados con los paradigmas del momento. “Para competir, antes bastaba con hacer inversiones de capital pero, ahora, además de invertir hay que innovar. Antes, a un ejecutivo le bastaba con motivarse y esforzarse, ahora se requiere de mayor talento”, indicó.

Décadas atrás un producto se valoraba porque estaba “hecho en Argentina”, hoy se pone en juego el “diseño” y su comercialización en el resto del mundo.

Esto cambios requieren del aprendizaje de nuevas habilidades, no es suficiente saber diseñar un producto y/o servicio, en estos momentos se debe incorporar conocimiento para “diseñar experiencias de compra y consumo o soluciones de negocio”.

“Los líderes deben adquirir habilidades para convertir lo complejo en simple, deben ser alfabetizados tecnológicamente, deben saber manejar la conflictividad, la incertidumbe y la diversidad”, graficó Alonso Gómez, quien insistió que el método para lograrlo no es sólo el aprendizaje académico sino también la acumulación de experiencias y la conversación con “gente diferente”.

Formas y crecimiento

De una lista de diez estrategias de crecimiento, el profesional mencionó cuatro que han sido probadas y con resultados satisfactorios, por varias empresas de Latinoamérica. Una de ellas es la alianza estratégica con socios internacionales, un proceso que permite ampliar la distribución y enriquecer el portafolio de los productos.

El otro método es diversificarse y crecer haciendo foco en competencias ya desarrolladas. Por ejemplo, el caso de una empresa que se desarrolló en el rubro de turismo de aventura, ecológico o rural y que se apoya en esta fortaleza para explotar el área de turismo de salud.

La tercera línea de expansión está relacionada con la propuesta de valor y modelos de negocios en función de los nuevos modos de vida. “La tremenda biodiversidad que existe en Argentina a través de las plantas permite explotar la medicina natural y o la industria alimenticia y cosmética. Tal es el caso de plantas como el brócoli y la palta, que tienen propiedades antioxidantes”, ejemplificó. En este orden, otras opciones están vinculadas con la conectividad tecnológica y el cuidado de los dientes.

Otro segmento potencial para explotar son los negocios que se desarrollan para la base de la pirámide, para quienes tienen ingresos de tres dólares por día. “Hay quienes recogen escombros, muebles viejos, los reciclan y los venden para ese mercado de la base de la pirámide, a precios accesibles”, contó.

Ahora bien, la selección de la estrategia es fundamental y tiene que ver con la visión del líder y con la postura estratégica.

“La visión del líder debe definir cómo quiere competir, cómo se va a diferenciar, si lo hará sólo o en asociación con otros operadores, etcétera”, dijo.

La postura estratégica debe determinar el modo en que se forjará el futuro. “Por ejemplo, si se utilizará la teoría de los océanos azules que plantea que ser mejor que la competencia es bueno, pero considerar una estrategia de negocios que hace irrelevante la competencia es mejor todavía. O bien si prefiere primero adaptarse, esperar y evaluar qué estrategias aplican los demás para luego actuar, entre otras opciones”, explicó el disertante.

Argentina, preparada

Para el doctor que hace más de diez años interviene en procesos de desarrollo de empresas argentinas, el país está preparado para despuntar. “Argentina está lista, tiene la gente preparada, goza de una excelente imagen y el extranjero gustoso viene a disfrutar de sus praderas, comidas y hábitat. Hay un equipo gerencial que está educado y lo único que requiere es un catalizador que le permita explorar alianzas con otros países”, puntualizó.

Tantos las cámaras empresariales, como las universidades pueden servir de catalizadores, y más aún de simuladores, en donde los alumnos puede “catapultar” estrategias y propuestas.

En resumen

- Para el profesor hay cuatro grandes posibilidades de negocios para explorar sin competencia: lo vinculado a la nanotecnología, a la biología, a la informática y a lo ambiental.

- La cultura de la innovación en una empresa requiere de ciertas modificaciones en la estructuras organizacional: bajar los niveles de autorización y jerarquización para fomentar las conversaciones entre las distintas áreas, generar espacios en los esquemas de funciones de los gerentes para que puedan incitar la motivación y la innovación y promover la experimentación.

- Los líderes deben acuñar otras habilidades como la capacidad de transformar lo complejo en simple y de manejarse en la conflictividad y la complejidad.